Qui avez-vous suivi sans y être obligé ? Un enseignant, un aîné, une responsable associative, un premier patron ? Et qu’est-ce qui vous a donné envie de suivre cette personne ? On cite rarement son titre ou son poste. On parle plutôt de confiance, d’exemple, d’écoute, de compétence, de justice.
Ces mots décrivent la légitimité. Elle ne se confond pas avec la légalité : une nomination ou une élection vous donne le fauteuil, pas la confiance de ceux que vous dirigez. La légalité s’obtient un jour ; la légitimité se gagne tous les jours.
C’est tout l’enjeu du leadership de service. Robert K. Greenleaf, à qui l’on doit l’expression servant leadership (1970), le résumait ainsi : « Le leader serviteur est d’abord un serviteur. » Commander obtient l’obéissance, tant que dure le pouvoir ; servir obtient un engagement qui survit au mandat.
Voici cinq étapes pour bâtir cette légitimité, en entreprise, dans l’administration comme dans une association.
1. Passer de « Qui suis-je ? » à « À qui suis-je utile ? »
Beaucoup de responsables commencent par se demander comment imposer leur autorité. Le leader de service se pose une autre question : quelle valeur créer pour les personnes qui lui sont confiées ? L’autorité ne disparaît pas ; elle devient un moyen, et non plus une fin.
Je résume cette posture en une mission : être au service de Soi et des autres. Au service de Soi, c’est-à-dire en prenant soin de sa source (ses valeurs, sa parole, son énergie, sa compétence), car on ne donne pas ce qu’on n’a pas. Au service des autres, car la fonction est une responsabilité confiée, jamais un privilège. Avec un garde-fou : servir Soi, ce n’est pas se servir.
Commencez par compléter trois phrases : « La mission de mon équipe est… », « Les personnes que nous servons ont besoin de… », « Mon rôle de leader consiste d’abord à… ».
2. Écouter le terrain avant de le corriger
Un leader de service ne dirige pas depuis une tour isolée. Il se rapproche du travail réel : les difficultés quotidiennes, les attentes des clients, les idées qui ne remontent jamais en réunion. Trois questions suffisent pour ouvrir l’échange :
- Qu’est-ce qui fonctionne aujourd’hui ?
- Qu’est-ce qui vous empêche de mieux travailler ?
- Quelle amélioration concrète devrions-nous essayer ?
Votre rôle n’est pas de tout régler sur-le-champ, mais d’écouter jusqu’au bout, de reformuler ce que vous avez compris, puis de dire ce que vous en ferez. Avant chaque décision, annoncez aussi la règle du jeu : allez-vous informer, consulter, concerter, codécider ou déléguer ? Ce qui détruit la confiance, c’est de présenter comme une codécision ce qui n’était qu’une consultation.
3. Aligner vos paroles, vos décisions et vos habitudes
La légitimité se fissure quand le discours et les actes racontent deux histoires : prôner la ponctualité et arriver en retard, promouvoir la transparence et garder l’information pour soi. Ces écarts ne sont pas toujours voulus, mais ils sont toujours observés. Vos équipes marchent dans vos pas, pas dans vos paroles. John C. Maxwell le dit à sa manière : « Les gens font ce qu’ils voient. »
Choisissez une valeur qui compte pour vous, puis demandez-vous quand, récemment, vous avez agi contre elle et ce que vous pouvez corriger dès maintenant. Une règle aide : promettre moins, tenir toujours.
Cette cohérence suppose de se connaître. Sans ce travail, on confond vite fermeté et dureté, vitesse et précipitation, assurance et ego. C’est tout le sens de l’approche holistique que je pratique en coaching.
4. Faire grandir les autres au lieu de fabriquer des dépendances
Prenons Aïcha (exemple fictif), directrice d’une PME à Abidjan. Pour montrer qu’elle maîtrise la situation, elle valide tout. Quelques semaines plus tard, son équipe n’avance plus sans ses instructions. Elle redéfinit alors son rôle : non plus « décider de tout », mais « créer les conditions pour que l’équipe décide mieux ».
Le responsable qui doit tout valider se croit indispensable ; il a souvent bâti une organisation fragile. Le leader de service délègue avec clarté : résultat attendu, marge de décision, ressources, date du point d’étape, critères d’évaluation. Déléguer n’est pas abandonner : le leader reste responsable du cadre et du suivi.
Greenleaf proposait ce qu’il appelait le meilleur test : ceux que vous servez grandissent-ils en tant que personnes ? Deviennent-ils plus sains, plus sages, plus libres, plus autonomes, plus enclins à servir à leur tour ? On retrouve cette idée au quatrième des 5 niveaux du leadership de John C. Maxwell, celui du développement des personnes : on vous suit pour ce que vous avez fait pour eux.
5. Produire des résultats utiles et rendre compte
Le service sans résultats reste une bonne intention. La question n’est donc pas seulement « Suis-je apprécié ? », mais « Mon leadership produit-il une utilité observable ? ».
Choisissez avec votre équipe un objectif prioritaire. Fixez ensemble le résultat visé, la part de chacun, la manière de suivre les progrès et la date du bilan. Puis rendez compte, simplement : « Voici ce que nous avions décidé. Voici ce qui a été réalisé. Voici ce que nous avons appris. Voici ce que nous allons ajuster. »
Et si vous vous êtes trompé : reconnaître, réparer, rendre compte.
L’outil : le bilan de légitimité en cinq questions
À la fin de chaque semaine, prenez quelques minutes pour répondre honnêtement :
- Quelle utilité ai-je créée pour mon équipe ?
- Qu’ai-je réellement écouté ?
- Quelle parole dois-je maintenant traduire en acte ?
- Qui ai-je aidé à devenir plus autonome ?
- Quel résultat dois-je assumer pleinement ?
Ne cherchez pas des réponses parfaites, cherchez des réponses vraies. Puis choisissez une seule action : une conversation à avoir, une décision à clarifier, une responsabilité à déléguer, une promesse à tenir.
Le titre vous place, le service vous révèle
« Je suis, parce que nous sommes », écrivait en 1969 le philosophe kényan John S. Mbiti ; la formule est souvent reprise pour résumer l’Ubuntu. Pour un leader, cela signifie que sa légitimité lui est confiée par le « nous ». Elle ne se proclame pas : elle se reçoit, chaque jour, de ceux que l’on sert.
Revenez à la question de départ : qui avez-vous suivi sans y être obligé ? Le jour où d’autres répondront par votre nom, vous aurez bâti votre légitimité.
Un leader n’est pas légitime parce qu’il est au-dessus des autres, mais parce que sa présence les aide à s’élever.
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Cet article prolonge la conférence que j’ai donnée en ligne le 19 septembre 2026 à la sixième Foire Entrepreneuriale de la Diaspora (FED 6), organisée par l’Union de la Diaspora Burkinabè des États-Unis d’Amérique (UDB-USA).